Zastavila to až sanitka před barákem. Jak rodinný byznys málem zničil manažerovu rodinu

Lukáš Bartoš, obchodní ředitel společnosti Adria Gold, v pořadu Krotitel ředitelů přiznal: „Bylo to něco mezi vyhořením a vyčerpáním. Mně vyplo tělo a v ten moment si říkám – dost, je potřeba to dělat zásadně jinak.“ Jak funguje rodinná firma ve skutečnosti a proč je důležité umět si nechat pomoct? A jaké to je pracovat pro tchána? Moderuje Jiří Jemelka z JPF Czech.

Od obchodního zástupce k řediteli: Cesta skrz důvěru

„První moment byla určitě příležitost – myslím si, že to není jednoduché v roli tchána, který firmu založil a dneska pořád zastřešuje jako CEO. Příležitost, jak se odpoutat od toho, že tam tlačí někoho z rodiny, ale že prostě dá prostor,“ popisuje Bartoš své začátky ve firmě.

Klíčová byla podle něj důvěra od začátku. „Zároveň jsem dostal obrovský prostor důvěry na to, že jsem neměl moc zkušeností, měl jsem relativně čerstvě po škole. Udělal jsem státnice a další týden v pondělí jsem naskakoval do plného tempa.“

Příležitost bez pohovoru

Cesta do rodinné firmy byla přirozená a neformální. „Došlo na rozhodovací otázku, kdy se mě zeptal, co bych vlastně v životě chtěl dělat? Říkám – prostě obchodovat, nevím co, nevím kde. A on říkal: ‚Tak pojď.‘ A už to bylo.“

„V podstatě: tady máš pole a máš nějaký background za sebou a ukaž se. A to bylo celé. Vůbec jsme neřešili kariérní postup nebo že bych se měl nějak posouvat, něco řídit. To přišlo až potom v čase.“

Temná strana rodinného byznysu: Když práce zničí rodinu

Bartoš vzpomíná na začátky pozitivně, ale rychle přechází k těžkému tématu vyhoření, které ho málem stálo zdraví.

„V mém případě to mělo velmi negativní dopad a vlastně to zastavila až sanitka před barákem. Je to rok a bylo to něco mezi vyhořením a vyčerpáním. Mně vyplo tělo a v ten moment si říkám – dost, je potřeba to dělat zásadně jinak.“

Moment prozření

„Myslím, že pro nás všechny to bylo zajímavé znamení a dospěl jsem si k tomu sám. Je potřeba mít sebereflexi a mnohokrát jsem si to omlouval srdcařstvím. Vždyť přece já to nenechám, nebo to nebude špatně, prostě tam se obětuju dvě hodiny navíc, nějaké úsilí, energie.“

„Pak si uvědomíte v sanitce, že odjíždíte, necháváte doma dvě malé děti, manželku. A na firmu si ani nevzpomenete. V ten moment jsou hodnoty úplně někde jinde.“

Učení se hranicím: Jak oddělit práci od rodiny

„Učíme se – jak já versus manželka a manželka versus já, tak já versus tchán a tchán versus já, všichni navzájem. Učíme se a musíme být pozitivní, protože se to posouvá. Loni to bylo horší, před dvěma lety ještě horší, takže se to zlepšuje.“

Konkrétní problém vidí v přenášení pracovních témat do soukromí. „Spíš to bylo takové, že jsme to neuměli vypnout, přenášeli jsme si naopak pracovní neshody nebo rozpory na víkendy nebo na grilovačce, kdy jsme se viděli.“

Praktická řešení

„Je to disciplína – fakt říct nebavit se o tom a na rovinu, když si trošku víc pootevřu, tak možná i bych doporučoval nějaký odstup, že jsme se jedno období míň potkávali. Možná jsme se až moc často potkávali a ono to taky není úplně dobré.“

„To si myslím, že pomohlo, že to trošku vychladlo a teď si myslím, že jsme na nějaké správné vlně.“

Externí pomoc: Kouč, mentor, mediátor

Na otázku o využívání externích mediátorů Bartoš přiznává: „Teď jsme v fázi… Přesně jste to trefil, protože možná bych si to ani nevybavil, ale je to taky jeden z prvků, který se snažíme používat velmi čerstvě, během pár měsíců.“

„Kdyby se mě dneska někdo zeptal na myšlenku kouče nebo mentora nebo psychoterapeuta, tak doporučuji to už jenom v rámci prevence. Nemusí to být jenom, že hasíme nějaký požár.“

Sportovní analogie

„To je dobrá asociace s tím sportem, protože jsem celý život sportoval. Ta asociace je super, protože my vlastně děláme vrcholový sport. Jenom si tak nepřipadáme.“

„Spoustu sportovců to využívá, je to naprosto normální a když člověk dělá byznys od určité velikosti, tak mi přijde, že to úplně stejně. Vrcholová disciplína, akorát lidi mají pocit, že pro ně tady toto není, protože oni jsou přece siláci a tvrďáci, kteří všechno protlačí skrz, tak by to brali jako osobní selhání, kdyby měli využít pomoc někoho zvnějšku.“

Pozitiva rodinného byznysu: Síla společných hodnot

„Pro mě to je úplně Alfa Omega a za mě rodinný byznys myslím tím, že ne nadarmo se říká rodina, základ státu. Z rodiny vychází nějaká síla soudržnosti, pokud to funguje samozřejmě.“

„Velké pozitivum, že my všichni stejně ctíme pilíře a hodnoty, máme poskládané velmi stejně i cíle. Víme, že chceme dojít někam a že to má stát na nějakých hodnotách, že jsou nějaké hranice, které nepřekročíme. To je strašně silné pouto, které nás drží.“

Vliv na zaměstnance

„Určitě, možná zase to otočíme – kdyby z negativního, když jsme v jednotě nebyli, že jsme se rozpory nechali rozhodit, tak naopak to působilo negativně na lidi, a ještě to vlastně způsobilo efekt, že lidi jako ještě to zesílili a vráželi klín, aniž by si to uvědomovali, mezi nás, mezi rodinu.“

„Tam pomohlo zastavení minulý rok, kdy já jsem fakt měsíc a půl ležel doma, nefungoval, což bylo strašně fajn a řekl jsem si, že když už se mezi sebou víc nebudeme souhlasit, tak si to musíme vyříkat někde v uzavřené místnosti a prostě vystoupit ven jednotně. A od té doby nastala velká změna.“

Kvalita týmu: Liga mistrů vs. krajský přebor

„Myslím si, že jsme chtěli… Používáš někdy terminologii, tak říkám: když chceš hrát Ligu mistrů, tak nemůžeš mít hráče z krajského přeboru a čím dál víc se ukazuje, že máme čím dál víc hráčů vhodných na Ligu mistrů.“

Problém však vidí v emoční stránce rozhodování. „To je taky tenká hrana, protože tvrdíme, že jedeme nebo budujeme rodinnou firmu. A pak zjistíš, že děláš nadaci svým způsobem.“

„Takže je to i o vzájemné reflexi mezi námi. Já upozorním tchána, on upozorní mě v dobré víře v tom vyměňovat si názory a ideálně v zárodku, v prvopočátku nenechat to vyhnít. Myslím, že my jsme spoustu věcí nechtěli si ublížit navzájem nějakým jiným názorem, který by třeba tam byl nějaký předsudek, že nebudu mu to říkat, on by se naštval.“

Nový projekt Utrhni.cz: Diverzifikace a inovace

„Máme technologii na zpracování ovoce ve vakuu, na technologii děláme docela výjimečné směsi vlastně na výrobu točené zmrzliny, konkrétně sorbety, které jsou jenom z ovoce, bez aromat, bez barviv. Tím jsme v podstatě obrátili trh s točenou zmrzlinou vzhůru nohama.“

„Tak jsme na technologii šli v sobotu jenom tak zkusit vyrobit povidla, protože tchyně měla ve švestkovém sadu kyblík švestek, tak jsme to šli vyzkoušet a produkt z toho vylezl velmi dobrý, velmi zajímavý.“

Covid jako katalyzátor změny

„Celou dobu jsme tvrdili, že stojíme na dvou nohách, což do určité míry pravda byla, než přišel covid a uvědomili jsme si, že dvě nohy stojí ve stejném rybníku, který prostě najednou vyschnul. Je to stejný trh, takže a shodou okolností v tu dobu jsme nějak dělali povidla, říkáme – tak pojďme prostě cílit na koncového zákazníka, pojďme zkusit rozjet e-commerce.“

Najímání manažerů: Inhouse vs. interim

„Byli jsme ve fázi před třemi lety, kdy jsme zvažovali, jak vyřešit ředitele vlastně na další divizi, na divizi food.“

„Nakonec jsme se rozhodli pro variantu inhouse, což dneska to hodnotíme pozitivně, ale bylo to i o štěstí na konkrétního člověka, což se ne vždycky může podařit a můžeš se pěkně spálit a řešit člověka, kde si to nesedlo. A inhouse, tak je potom nákladnější, náročnější se z toho nějakým způsobem dostat.“

Klíčové faktory úspěchu

„Klíčové na tom bylo nastavení našeho společníka v hlavě, aby byl transparentní, aby si stanovili cíle, aby to nebylo jako – tak jsi tady prostě ředitel a pošlu mail, aby o tobě všichni věděli a nějak to dělej. A pak je to blbě, když si nestanovím cíle a pravidla, tak můžu potom zpětně podezřívat nebo i lidi to začnou navrtávat.“

„Mně přijde, že lidi ze začátku u nových ředitelů zkouší důvěru – třeba majitel versus ředitel, zkouší se trošku mezi to vklínit. Ne vždycky vědomě, někdo ano, někdo ne, ale pokud tam není pevné pouto majitel-ředitel, ať už je to inhouse nebo nějaký interim manažer, tak to je úplně jedno, ale pouto tam musí být.“

Nástupnictví: Postupné předávání vs. systematický přístup

„Tchán i já určitě zkoumáme, hledáme, protože nevíme, jak na to, takže se zajímáme, potkáváme se s různými lidmi, protože to chceme samozřejmě vyřešit co nejlíp a já bych hrozně rád, aby pak navazovala nějaká třeba třetí generace, to je prostě naše společné krédo, jeden z pilířů.“

„Zároveň nečekáme – řeknu, předám ti řízení těchto a těchto oddělení, až tohle vyřešíme. Ne, tam je to trošku víc na intuici, trošku víc na důvěře. Možná riskujeme, od mnoho lidí, takových systematičtějších jsem slyšel – riskujete prostě, vydefinujte si to jasně, přesně.“

Výhody postupného přístupu

„A nám zase přijde, že nás to brzdí, že můžeme při tom dál makat, takže pak ale je to na důvěře mezi námi, aby to nějak, než vyladíme otázku a formu, jak to má být, takže při tom můžeme makat nebo už něco předávat postupně – nám to přijde efektivnější, ale zase riskantnější v tom, že nemáme úplně jasně vydefinovaná pravidla mezi sebou zatím.“

„Navíc v našem případě se ještě využije nějaký jeho potenciál pořád na určitá specifika v firmě, jenom prostě, pokud se zbaví tíhy řízení a těchto záležitostí, tak pak si myslím, že to může odšpuntovat velmi zajímavý koktejl. Vidím tam potenciál.“

Závěrečné rady rodinným firmám

„Hlavně, že jim držím palce, protože znám pár rodinných firem, které to možná vypadá, že to nedaly, nebo už firmu prodali, vzdali to nebo se v tom nějak plácají a myšlenku rodinného byznysu tak nějak pohřbili a chtějí třeba nějak dožít – to si myslím, že je strašná škoda.“

„Myslím si, že rodinné firmy mohou být do budoucna ještě silnější páteří ekonomiky a Česka jako takového – už podle mě jsou a může to být ještě lepší – a aby si nechali pomoct. Ono to zní strašně jednoduše takhle od stolu, ale fakt si nechat pomoct někým zvenku. Ať je to kouč, ať je to třeba interim manažer nebo někdo takový, proč ne?“

„Vůbec nemám v sobě uzavřenou nějakou myšlenku, že nenastane doba nějakého třeba najatého ředitele – jednak jako dispozice toho, že firma roste, má víc vizí a chceme rozjíždět další projekty, může si najít ředitele na nějaký projekt.“

„Vyškolili jsme se všechno co nejvíc udělat sami. Pak zjistíš, že prostě nestíháš, hoříš, ještě to děláš blbě, to, co sis rozjel něco nového – to je třeba i částečně případ projektu Utrhni. Dneska už prostě spolupracujeme s lidmi, kteří to umějí, kteří v oblasti mají zkušenost, nebát se nechat do toho trošku kecat.“

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Dramatický příběh vyhoření v rodinné firmě – jak „srdcařství“ málem zničilo zdraví, role sanitky jako zlomového momentu a cesta k nalezení rovnováhy mezi prací a soukromím
2. Praktické strategie pro oddělení práce od rodiny – konkrétní tipy na nastavení hranic, důležitost disciplíny a proč někdy pomůže „odstup“ od častého setkávání
3. Výhody a rizika využívání externích koučů a mediátorů – kdy si najít pomoc, sportovní analogie vrcholového podnikání a proč není ostuda si nechat pomoct
4. Proces najímání a řízení manažerů v rodinné firmě – rozdíly mezi inhouse a interim řešením, jak testovat důvěru a proč je klíčové pevné pouto majitel-ředitel
5. Nástupnictví mezi generacemi – postupný vs. systematický přístup, výhody intuitivního předávání a jak využít potenciál starší generace po předání řízení