Pět měsíců offline. Jak úplné vypnutí šéfa zachránilo firmu i jeho samotného

Založit firmu ve dvaceti letech, získat finanční licence v zahraničí a budovat mezinárodní tým z Česka – to zní jako nereálný plán. David Kašper, CEO Purple Holding, to ale zvládl. Jeho cesta však nebyla bez komplikací: od krize v roce 2013 až po hrozbu vyhoření musel projít řadou těžkých momentů. V rozhovoru pro pořad Krotitel ředitelů, který moderuje Jiří Jemelka z JPF Czech, popisuje, jak Purple Group vyrostla z teenagerského nápadu v multioborovou fintechovou skupinu, proč delegování může zachránit podnikatele před vyhořením a proč si do kalendáře zapisuje každý měsíc „rekapitulaci osobní vize“.

Purple Group vznikla neobvyklým způsobem – ze studentského zájmu o finanční trhy. „Původní myšlenka byla už na střední škole. S kolegy, spoluzakladateli jsme obchodovali na forexových trzích, jezdili jsme na semináře, vzdělávali jsme se. Tak jsme se vlastně i poznali a začalo nás bavit obchodování,“ vzpomíná David Kašper na úplné začátky.

Rychle však došli k zásadnímu poznání. „V průběhu jsme zjistili, že sami obchodníci úplně nejsme, nebo nemáme dobrou psychologii, nějak nám to nejde. Zkoušeli jsme různé alternativy – automatické obchodní systémy, hledali jsme obchodníky po světě, kteří umí dobře obchodovat a mají nějaké výsledky,“ popisuje Kašper hledání správné cesty.

Řešení přišlo v podobě inovativního nápadu. „Řekli jsme si: pojďme propojit investory a obchodníky. Ty, kteří obchodují, a ty, kteří chtějí pasivně sledovat obchodování a kopírovat je. Začali jsme stavět technické systémy mezi tím. Původně jsme ani nechtěli být obchodníci s cennými papíry, ale vytvořili jsme technologii,“ vysvětluje CEO Purple Holding.

Proč rovnou do světa? Regulace rozhodla

Rozhodnutí jít okamžitě do zahraničí nebylo jen ambiciózní volbou – bylo to prakticky nutností. „Aby kluci ve dvaceti letech získali licenci obchodníka s cennými papíry v Česku, je v podstatě nemyslitelné. Vzali jsme to úplně od konce. Získali jsme první licenci kompletně mimo Evropu, v zahraničí, a postupně jsme se dostali k tomu, že jsme získali evropskou licenci a pasport,“ popisuje Kašper regulační výzvy.

Trh v Česku byl další limitující faktor. „Je tady celkem malý trh a ještě jsme už tehdy vyhledávali tradery mimo naše hranice, protože tady v Česku vlastně nebyli obchodníci. Přišlo nám to přirozené,“ vysvětluje zakladatel.

Kašper připisuje úspěch kombinaci faktorů: „Byli jsme nějak od začátku nastaveni myšlenkově, možná tím, že jsme studovali Newton College, dneska Newton University. Byli jsme takoví nadšení a viděli jsme svět neomezených možností. Pro nás to byla úplná přirozenost jít ven.“

Jak postavit mezinárodní tým z Česka

Budování týmu napříč kontinenty přineslo specifické výzvy. „Vždy jsme si v Česku drželi technologické outsourcingové jádro. Rádi máme vývojáře v tady u nás. Ale potom jsme na konkrétních jurisdikcích podle regulačních zákonů hledali tým, který nám obhospodaří regulační stránku,“ vysvětluje Kašper strategii.

Konkrétně to znamenalo hledat ředitele společnosti, compliance officery a specialisty na praní špinavých peněz v jednotlivých zemích. „Začali jsme to hledat přes naše kontakty, online. Pak jsme tam museli několikrát i letět. Často jsme na začátku lítali na Maltu, tam jsme žádali původně o naši evropskou licenci. Nakonec máme licenci na Kypru,“ popisuje praktické kroky.

Při výběru lidí měl tým jasnou strategii. „Naše kultura je přátelská, otevřená. Hledali jsme podobné lidi mentálně na místech, jako jsme my,“ říká Kašper. Příkladem je ředitelka jedné z jejich licencí ve Střední Americe. „S námi je už asi dvanáct let. Původně pracovala pro společnost, která nám pomáhala se založením, pak přešla k nám. Je podobná nátura. Lítá sem do Česka tak dvakrát do roka,“ dokládá úspěšnost tohoto přístupu.

Filozofie důvěry: manažer filozof vs. manažer sofista

David Kašper má jasnou filosofii řízení, kterou si odnesl ze studia. „Na Newton College nás učili filozofii – jsem buď manažer filozof nebo manažer sofista. Sofisté byli nositelé pravdy. Pokud jsem manažer filozof, řeknu: věřím ti, dokud mě nepřesvědčíš o opaku. Sofista je: nevěřím ti, dokud mě nepřesvědčíš o opaku,“ vysvětluje základní rozdíl.

Sám se řídí prvním přístupem. „Pokud si člověk nastaví ideálně to ‚věřím ti, dokud mě nepřesvědčíš o opaku‘ – samozřejmě jsou tam kontrolní mechanismy – a když tohle dělám průběžně a ti lidé začnou cítit, že jim je důvěřováno, že je to i součást jejich firmy, tak se to začne budovat. Proto máme i akcionáře a podíly ze zisku,“ popisuje praktické dopady této filozofie.

Když přijde vyhoření

Ne všechno ale šlo hladce. Rok 2013 přinesl firmě krizi, kterou museli zvládnout. „Hodně jsem se pustil do obchodu, lítal jsem často na Maltu, našli jsme tam partnera, s kterým jsem pak lítal do Japonska, Singapuru a budovali jsme tam byznys. Museli jsme tu horší krizovou situaci zvládnout, to se nám povedlo,“ popisuje Kašper náročné období.

Problém byl v tom, že i po vyřešení krize zůstal v krizovém módu. „Byl tlak do roku 2017, 2018. Už jsme byli nad nulou, platili jsme své závazky a mohli jsme fungovat normálně, ale můj mozek pořád žil v krizovém scénáři. Nedokázal vypnout. Už jsem byl tak blízko vyhoření,“ přiznává CEO.

Jiří Jemelka klade zásadní otázku: „Když to tak máte přirozeně uvnitř nastavené, tak kde byla ta hranice, že jste si řekl: musím se začít trochu krotit, abych měl víc balancu v životě? Nebo nastala nějaká událost, která vám dala stopku?“

Zásadní moment přišel při rozhovoru s Honzou Staňkem, který dnes vede Purple Ventures. „Honza mi říká: Ty děláš všechno sám. Řekl jsem, máš pravdu. A on: Tak co pro to uděláš? Řekl jsem, že do sedmi měsíců všechno předám a půjdu na sabbatical,“ vzpomíná na zlomový okamžik.

A opravdu to udělal. „Vzal jsem si tři týdny volna, odpočal jsem si. A nic jiného jsem těch sedm měsíců nedělal, než jsem předával všechny kompetence. Někdy v červnu jsem se na pět měsíců úplně odpojil od firmy. Pět měsíců jsem nedělal vůbec nic pro firmu,“ popisuje radikální řešení.

Po návratu už byl jiný člověk. „Jak jsem se vrátil, definoval jsem si i novou roli. Hodně jsem řešil brokerský byznys a řekl jsem si, že musíme řešit platby. Našel jsem si i něco nového, co mě začalo hodně bavit. To znovu zažehlo radost. A tehdy jsem změnil celý přístup k fungování,“ uzavírá tuto kapitolu.

Jak nepřestat přemýšlet o vizi

Jemelka pak klade možná tu nejdůležitější otázku celého rozhovoru: „Jak tuhle message doručit všem ostatním majitelům?“

Kašper má jasný systém. „Mám v kalendáři co měsíc napsanou velkou událost: rekapitulace, osobní vize. Snažím se zamýšlet, jdu se projít do hor a přemýšlím, co vlastně chci od svého osobního a pracovního života,“ popisuje svou praxi.

Ale varuje před nerealistickými očekáváními. „Jsou fáze firmy, kdy founder bude makat a bude to náročné. Prvních sedm, deset let – to jsou začátky. Ale postupně si musí tvořit tým, který může přebírat kompetence. To je každoměsíční práce. Není to o tom, že teď přijdu a předám. Já bych nedokázal předat firmu za sedm měsíců, kdyby už tam nebylo něco vybudováno,“ vysvětluje realitu delegování.

Limity jsou často jen v hlavě

Na závěr má David Kašper jasný vzkaz pro posluchače. „Pokud cítíte, že podnikání je pro vás možná láska, že to cítíte vevnitř, tak si na sebe neklaďte žádné limity. Mám to v životě možná až extrémně, kdy limity nevidím. Když mé okolí říká, že to nejde, samozřejmě poslouchám racionálně, ale vnímám, že všechno se dá překonat. Zažil jsem to několikrát,“ říká s důrazem.

K zahraničí má konkrétní argument. „Nebojte se, že v zahraničí je to náročnější než v Česku. Co když je některý trh mnohem jednodušší? Četl jsem, že v Česku už máme 300 druhů zubních past, ale třeba v Africe jsou pasty dvě. Není lepší jít a řešit to na trhu, který má mnohem větší tržní potenciál, než to řešit na přesyceném trhu?“ ptá se rétoricky.

A nabízí i alternativní cestu. „Je důležité podnikat v Česku a přinášet, co tady není. Druhá možnost je vycestovat do zahraničí, pobrat tam inspiraci, naučit se hodně věcí, pak to přinést do Česka a rozvinout to tady,“ uzavírá své podnikatelské kredo David Kašper.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte:

• Jak Purple Group získala první finanční licence mimo Evropu, když byli zakladatelé sotva po dvacítce, a proč to v Česku bylo prakticky nemožné

• Jaké konkrétní kroky vedly k vybudování mezinárodního týmu z Česka a proč ředitelka z jedné jurisdikce pracuje s firmou už dvanáct let

• Podrobný příběh krize v roce 2013 a jak následné roky v krizovém módu dovedly CEO k rozhodnutí vzít si pětiměsíční sabbatical

• Jak funguje v praxi filozofie „věřím ti, dokud mě nepřesvědčíš o opaku“ a proč má osobní asistentka přístup k osobním bankovním účtům zakladatele