Ředitel Martin Hejl překvapil v pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn přiznáním: „Na tom pískovišti jsem seděl sám, protože ty ostatní mi bourali bábovky.“ Dnes řídí českou pobočku rodinné firmy s obratem v miliardách. Jak se z introvertního dítěte stal respektovaný manažer a co radí českým podnikatelům?
Martin Hejl, výkonný ředitel společnosti THIMM Česká republika, v rozhovoru s Jiřím Jemelkou z JPF Czech odhalil nejen svou osobní cestu od introvertního chlapce k úspěšnému lídrovi, ale také principy fungování rodinných firem, své překvapivé názory na budoucnost řízenou umělou inteligencí a konkrétní tipy pro české manažery.
Lídrem se lze stát – i když jste introvert
„Já jsem vlastně přeučený introvert,“ přiznává otevřeně Hejl s 28letou zkušeností v oboru. „Na pískovišti jsem seděl sám, protože ostatní děti mi bourali bábovky, a to se mi vůbec nelíbilo.“
Zásadní zlom přišel až ve škole při náhodné situaci s německými turisty. „Šli jsme ulicí a otevřelo se okénko. Rakušáci se ptali, kudy je cesta. Odpověděl jsem německy a všichni kamarádi: ‚Ty umíš německy!‘ To vám najednou zvedne sebevědomí a zjistíte, že možná můžete být i lídr.“
Ještě překvapivější byla zkušenost z assessment centra, kde dostal úkol, který šel proti jeho přirozenosti. „Řekli mi: ‚Rozkřičte se na vlastní sekretářku.‘ Říkal jsem si, že to v životě nebudu dělat, to je naprosto proti mně. Ne, to se prostě musíte naučit, protože občas budete potřebovat lva v firmě.“
Co skutečně dělá dobrého lídra?
Hejl identifikuje tři klíčové vlastnosti, ale přiznává, že úplný seznam by byl nepřekonatelný. „Šel jsem do svého starého assessment centra, pak jsem to hodil do umělé inteligence. Můžu vám říct, že vůbec netušíme, že bychom měli mít tolik vlastností – snad ani neexistuje takový člověk.“
Nejdůležitější je podle něj lídrovství a vůdcovství. „Když jste neslaný nemastný lídr, tak za vámi lidi nepůjdou.“ Druhou klíčovou schopností je vytvoření firemní kultury. „Pokud nejste schopní vytvořit přijatelnou firemní kulturu, tak lidi neudržíte.“ Třetí, často opomíjenou vlastností, je etika a integrita. „To se hodně málo zmiňuje a občas něco vyplave na nějaké lídry.“
„Já si troufnu říct, že se s tím narodit nemusíte. Všechno se dá v podstatě, když chcete, naučit – můžete v tom být akorát lepší nebo horší, ale naučit se to dá.“
Úspěch = správní lidé s „jiskrou v oku“
Hejlova filozofie řízení je překvapivě jednoduchá, ale náročná na realizaci. „Pro mě je nejdůležitější sestavit tým lidí, kteří mají jiskru v oku, protože to je asi nejdůležitější, co dneska potřebujete. Zbytek je naučíte.“
Klíčové je podle něj najít správně motivované lidi. „Nepoužívám moc slovo motivovat, protože si troufnu říct, že lidi by měli mít vlastní vnitřní motivaci, ne vnější. Někdo chytrý řekl, že vnější motivace je jako smrad – stačí otevřít okno a ona vyvane.“
Hejl srovnává svou roli s fotbalovým trenérem. „Můžete tam mít hvězdy, ale když spolu nebudou mít chemii, tak vám to bude hrát kulově. Nebo tam můžete mít zapálení, přestože nemáte hvězdy, tak vyhráváte.“
Měření výkonu: každodenní realita
Konkrétním nástrojem proti „prázdným řečem“ jsou u Hejla každodenní krátké porady. „Každý ráno máme patnáctiminutovku – řekněte mi, jaká byla vaše přidaná hodnota za včerejšek. Poznáte to prostě – nemůžete furt vyprávět, že vaše přidaná hodnota byla obrovská, a přitom se to na číslech nehýbe.“
„Důležitá je vizualizace. Jedna věc je to okecat – to jde vždycky, když jste dobrý lídr, tak umíte i mluvit. Ale důležité jsou dashboardy a grafy, vidíte krásně nahoru, dolů, a pak se to skutečně ukecat nedá.“
Největší nepřítel: Manažerské ego
„Největší hrůza je vlastní ego,“ varuje zkušený manažer bez obalu. „Postupně, jak jsem stárnul, tak já jsem v branži 28 let, už není moc věcí, které by mě překvapily. Víte, že když někdo přijde, že tohle nejde, tak víte, že Jarda to dělal v roce 2008, s Frantou jsme to zvládli v roce 2014, takže víte, že to jde.“
Problém nastává, když manažer podlehne pokušení ukázat svou nadřazenost. „Vaše ego říká: ‚Tak mu to můžu ukázat, že jsem dobrý, vím to, znám to.‘ A vy si projdete koučinkem – co navrhuješ, jak bys to udělal, můžeš za někým jít. Víte, že vás bude stát 30 minut, zatímco takhle byste to vyřešil během minut.“
Hejl má jasnou vizi ohledně nástupnictví. „Je krásné při pohovorech se ptát nováčků, co by chtěli dělat za pět let a jestli by chtěli být ředitelem. Když říkají ne, ptám se proč. Pro mě je to důležité, jdu za 10 let do důchodu, takže je nejvyšší čas, abyste na tom začali makat – někdo tady bude muset být.“
„Nejhorší vlastnost lídra je jeho ego, když ho nebude umět zkrotit a bude se chtít předvádět. Tím zahubíte celý tým, který jste budoval, protože oni si budou říkat: ‚Co my tady děláme, když on je nejchytřejší a udělá si to sám?'“
Rodinná firma vs. korporace: Svět rozdílných hodnot
THIMM je rodinná firma v třetí generaci s 13 fabrikami po Evropě, všechny patřící rodině Thimm. Tento fakt zásadně ovlivňuje způsob řízení i odpovědnost.
„U rodinné firmy máte dlouhodobé výsledky, musíte je mít udržitelné a reagovat na trh. Obrovský rozdíl je, že oni chodí s jménem a mají ho všude napsaný. Kdekoliv uděláte jakýkoliv problém, tak top německých rodin se začne ptát, co to dělal Hejl v Česku, protože Evropa je strašně malá.“
Zatímco Hejl se může „schovat za to, že je ve firmě“, majitelé nesou odpovědnost generační. „Průšvih nesmím udělat, protože bych udělal ostudu nejen sobě, ale celé firmě, celé rodině.“
Delegování a důvěra na nejvyšší úrovni
Vztah s majiteli je postaven na důvěře a výsledcích. „Máme takovou dohodu, že když mám dobré výsledky, tak porady jsou jenom online. Od listopadu tady nebyl nikdo.“
„Jejich delegování musí být vyloženě větší než je moje delegování. Oni můžou skutečně jít do jiných aplikací na mobilu, každý den se podívat, jak jim která fabrika jede. Dneska je to strašně jednoduché díky dashboardům – jenom grafy nahoru, dolů.“
Rozdíl v odpovědnosti je podle Hejla zásadní. „Já pracuji s cizími penězi, nicméně mám za ně trestněprávní zodpovědnost. Ty peníze jsou vlastně jejich. Když máte 13 fabrik, tak je to výrazně těžší spaní, protože každá fabrika se chová jinak.“
Výchova nástupců: Jak předávat rodinný byznys
Hejl měl možnost pozorovat, jak probíhá generační předávání v rodinné firmě. „Odmalička je tam snaha to předat. My už jsme viděli děti, a ty už se účastnily některých aktivit firmy, přestože jsou náctiletí. Oni v tom žijí odmalička, jsou připravovaní na to, že zodpovědnost jednou na ně přejde.“
Klíčové je podle něj nenásilné seznamování. „Vloni tady jedna rodina byla i s dětmi, šli jsme skrz továrnu, viděli robotizaci, automatizaci. Oni od určitého věku vědí, že se peníze nevezmou odněkud pod stromeček, ale že se někde musí vyrobit.“
Varuje však před příliš direktivním přístupem na základě vlastní zkušenosti. „Měl jsem rodiče z medicíny a cesta byla předurčená do medicíny – otec preventivní kardiologie, matka IKEM koronární jednotka. Bylo jasné, že budu dělat medicínu, a protože jsem to měl furt doma, tak jsem se rozhodl, že rozhodně nebudu dělat medicínu.“
„Musíte dětem dát nějakou přiměřenou volnost. Dneska si říkám, že to byla blbost – mohl jsem medicínu udělat a pak jít dělat krabice.“
Generace Z vs. mistři 50+: Souboj mentalit
Jedna z největších výzev současného managementu je řízení napříč generacemi. Hejl má s tím konkrétní zkušenosti.
„Pořídil jsem si kvůli tomu tenisky do práce – polobotky vůbec. Představa, že půjdu ve firmě v obleku, tak mě mladé generace sežerou, protože to není sexy.“
Největší třecí plochy identifikuje mezi nejmladšími a zkušenými mistry. „S Manpowerem jsme dělali workshop s nejmladší generací a vzešlo, že největší pnutí je mezi mladými a mistry, protože se jim snaží ukázat: ‚My jsme to dělali takhle, proč vy to takhle neděláte?'“
Praktická generační propast
Konkrétní příklad generačního rozdílu přinesl požadavek mladého kolegy na nový telefon. „Za mnou přišel: ‚Hele, Martine, já potřebuju novej mobil.‘ Říkám: ‚Jak, vždyť máš předposlední iPhone.‘ A on: ‚No jasně, ale je tady novej a já si říkal – ten si vem, ty ho stejně máš jenom na telefonování.'“
„Měl pravdu,“ přiznává Hejl. „Já ho opravdu nepotřebuju na nic jiného než zavolat si, jsou na něm všechny dashboardy.“
Klíčem je podle něj adaptace bez ztráty autority. „Musíte zahrát roli, která je akceptovatelná pro mladou generaci, pro generaci X hrajete roli pro generaci X. Za chvíli začnou chodit Alfy – těm je teď 13, 14, takže ještě 3-4 roky se budeme muset naučit sedmisekundovou generaci.“
Umělá inteligence: Revoluční nástroj nebo hrozba?
Hejl nepatří mezi skeptiky umělé inteligence – naopak ji aktivně využívá s překvapivými výsledky.
„V kalkulaci cen pomocí umělé inteligence dneska dosahujeme 97% úspěšnosti. Méně než 3% je riziko, že to může být špatně.“ Systém čerpá z více než 5 let shromažďovaných dat ze všech výrob.
„Ve výrobě máme kamery, které s umělou inteligencí během sekundy rozpoznají, je-li obal natištěný dobře nebo špatně ve srovnání se vzorem. Chápu, proč to vyhodil – tady je prázdno.“
Největší změna je v rychlosti a přesnosti kalkulací. „Krabice nelze prodávat bez toho, aniž by se vás někdo zeptal, kolik to stojí. To je třetí, maximálně čtvrtá otázka. Vy pořád kalkulujete, ale ne všichni to koupí – je to jenom orientační, takže máte velkou část lidí v procesu, aby druhá strana během sekundy řekla: ‚Díky, já jsem jenom potřeboval vědět, kolik cca stojí.'“
Varovné poselství pro české firmy
„Kdo si ještě nezkusil něco s umělou inteligencí, tak je za pět minut dvanáct, protože vlak se rozjel i tady v našich poměrech. S firmami, se kterými to děláme, jsou hodně dobré – jsou to mladí lidé a posouvají to hodně rychle.“
Co se týče budoucnosti, Hejl nevidí AI jen jako pomocníka. „Pokud se ptáte na katastrofickou vizi, tak si dovedu představit firmu, kterou bude řídit jenom umělá inteligence. Já už se toho nedožiju, ale představit si to dovedu. Obecně je otázka, jestli v firmě ještě budou nějací lidé.“
„Když to nebudete využívat, tak je problém v tom, že to využijí ostatní. Všichni to dneska děláme a kdo je pomalý, tak na tom dojede – o to rychleji budeme teoreticky v vizi.“
Konkrétní rady pro české podnikatele
V závěru rozhovoru Hejl adresoval přímo české manažery a podnikatele se dvěma klíčovými doporučeními.
„Ti, co jsou introverti, tak nezoufejte – dá se z toho vyjít, můžete se stát extroverti. Akorát o víkendu strávíte velkou část v lese sami, protože to musíte někde dohnat.“
Druhé doporučení je ještě naléhavější. „Kdo si ještě nezkusil něco s umělou inteligencí, tak je za pět minut dvanáct, protože vlak se rozjel. Doporučuju co nejdříve to vyzkoušet a mimochodem – není to drahé.“
Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte:
- Konkrétní techniky měření výkonu manažerů – jak fungují každodenní „patnáctiminutovky“, proč jsou klíčové pro odhalení prázdných řečí a jak vypadají dashboardy pro vizualizaci výkonu
- Detailní popis fungování rodinné firmy – jak probíhá předávání mezi generacemi, jaké role hrají rodinní členové, jak funguje dozorčí rada (bajrát) a čím se liší odpovědnost najatého manažera od majitele
- Praktické příklady implementace AI – konkrétní čísla 97% úspěšnosti v kalkulacích, 5+ let sběru dat, praktické využití kamer s AI ve výrobě a reálné náklady implementace
- Osobní příběh transformace – cesta od medicínské rodiny přes stavařinu k řízení výrobní firmy, konkrétní momenty změny, chyby v rozhodování a poučení z 28 let v oboru
- Strategie práce s různými generacemi – konkrétní příklady konfliktů mezi generací Z a mistry 50+, workshop s Manpowerem, praktické tipy na dress code, komunikaci a vytváření firemní kultury napříč věkovými skupinami
Autor: redakce
FocusOn je zpravodajský web zaměřený na nové trendy v ekonomice s důrazem na využívání moderních technologií.
