Firma bez investorů vyrostla na 30 lidí. Klíčem bylo přestat prodávat hodiny práce, říká Adam Hamšík

V době, kdy se firmy předhánějí v zavádění umělé inteligence a hledají nové cesty k růstu, upozorňuje spoluzakladatel společnosti Labyrinth Labs Adam Hamšík na zdánlivě jednoduchou věc: dlouhodobý úspěch nestojí na technologiích samotných, ale na schopnosti vytvářet hodnotu. V pořadu Jiřího Jemelky Krotitel ředitelů, natáčeném na Slovensku pro platformu FocusOn, vysvětlil, jak se firmě bez investorů podařilo během sedmi let vyrůst na téměř 30 zaměstnanců, proč je nutné přestat prodávat pouze hodiny práce, jak cloud mění ekonomiku firem a proč by podniky neměly stát na několika nenahraditelných lidech.

Spotify

Společnost Labyrinth Labs pomáhá firmám provozovat cloudovou infrastrukturu, servery a technologické prostředí, na kterém stojí jejich aplikace a digitální služby. Cílem je zajistit, aby systémy fungovaly bez výpadků a zároveň zbytečně nezatěžovaly rozpočty zákazníků.

Dnes firma působí napříč Evropou a má také klienty ve Spojených státech. Tým tvoří přibližně 30 lidí, přičemž zhruba třetina zaměstnanců pochází z České republiky. „Jsme taková československá firma. Máme kolegy z Čech i z Moravy. Je nás přibližně 28 až 29 a zhruba třetina týmu je z Česka,“ říká Adam Hamšík.

Rozhodnutí posunout firmu na další úroveň padlo přibližně před sedmi lety. Za růstem firmy přitom nestáli investoři ani externí kapitál. Zakladatelé začínali jako technici, kteří pracovali pro několik zákazníků a postupně si všímali rostoucí poptávky. „Dlouhodobě jsme měli více práce, než jsme zvládali dodat. Měli jsme více zákazníků a ozývalo se nám stále více lidí. Říkali jsme si, že právě teď je příležitost zkusit vyrůst. Možná se to podaří, možná ne, ale za pět let už by to nemuselo být možné,“ říká Adam Hamšík. 

Největší lekce? Neprodávat jen čas zaměstnanců

Přestože všichni tři zakladatelé pocházeli z podobného technologického prostředí, postupně si mezi sebou rozdělili role. Jeden převzal finance, druhý technické vedení a Hamšík se zaměřil na řízení firmy, obchod a strategii.

Právě během této transformace si podle svých slov uvědomil jednu zásadní věc. „Výrazně jsem se posunul v byznysové části firmy. Snažili jsme se dostat firmu do stavu, kdy neprodáváme jen čas za peníze, tedy hodiny našich zaměstnanců, ale budujeme něco, co má dlouhodobou hodnotu,“ vysvětluje.

Podle něj je právě závislost na odpracovaných hodinách jedním z hlavních limitů mnoha servisních firem. Pokud chtějí růst, musí neustále nabírat další zaměstnance. Labyrinth Labs proto hledala cestu, jak své služby standardizovat a vytvořit opakovatelný model.

Standardizace místo chaosu

Jedním z důvodů, proč firma začala pracovat na vlastním systému poskytování služeb, byla snaha odstranit problémy, které zakladatelé sami zažívali v předchozích zaměstnáních. Vadila jim špatná firemní kultura, nedostatečná komunikace mezi týmy i situace, kdy obchod prodal zákazníkovi službu, aniž by technické oddělení přesně vědělo, co má dodat.

Řešením se stal vlastní standardizovaný model s názvem Lara. „Každý zákazník byl dříve unikát. Dnes mají zákazníci velmi podobné nastavení a naši inženýři se mezi nimi dokážou snadno přesouvat. Umožňuje nám to mnohem lépe škálovat služby a zároveň poskytovat zákazníkům dlouhodobou hodnotu,“ vysvětluje Hamšík. Právě standardizace podle něj umožňuje růst bez toho, aby firma ztrácela efektivitu nebo kvalitu poskytovaných služeb.

Firma nesmí stát na lidech, kteří mají všechno v hlavě

S růstem firmy začala být stále důležitější otázka procesů a předávání know-how. Hamšík přiznává, že dříve patřil mezi podnikatele, kteří považovali procesy za zbytečnou administrativu. Postupem času však změnil názor. „Firma je do značné míry soubor procesů. Když někdo odejde, procesy ve firmě zůstávají. Nemůže to fungovat tak, že všechno ví jeden člověk a nosí to v hlavě,“ říká. Podle něj právě závislost na jednotlivcích představuje jedno z největších rizik rostoucích společností.

„Můj kamarád tomu říká walking assets. Jsou to lidé, kteří všechno vědí, ale jednoho dne mohou odejít, onemocnět nebo se jim může něco stát. A najednou má firma problém,“ upozorňuje. Dobře nastavené procesy proto považuje za aktivum, které zvyšuje hodnotu firmy stejně jako technologie nebo zákaznické portfolio.

Řízení firmy prostřednictvím dat

S růstem společnosti se Hamšík musel naučit sledovat nejen technologie, ale také byznysové ukazatele. Vedle technické stránky dnes řeší například hodnotu zákazníka, strukturu příjmů nebo koncentraci klientů. Podle něj je řízení firmy podobné správě IT infrastruktury. Stejně jako u technologických systémů nelze sledovat každý detail, je potřeba pracovat s metrikami, které ukazují celkový stav firmy.

Významnou část rozhovoru věnoval Hamšík cloudovým technologiím a digitalizaci. Řada firem podle něj stále nevyužívá jejich potenciál naplno, a přichází tak o konkurenční výhodu. Jako příklad uvedl zákazníka, který přešel z distribuce softwaru prostřednictvím instalačních balíčků na cloudový SaaS model. „Pomohli jsme zákazníkovi přejít na platformu, kde si službu aktivuje online. Pro firmu to bylo zásadně transformativní. Dnes roste dvojnásobně až trojnásobně rychleji a pozitivní efekt vidíme jak v počtu zákazníků, tak na tržbách,“ říká Hamšík. Podle něj bude podobných proměn v následujících letech přibývat.

Firemní kultura je stejně důležitá jako technologie

Vedle procesů a technologií považuje Hamšík za klíčovou také firemní kulturu. Významnou roli v Labyrinth Labs hraje tým People & Culture, který se věnuje náboru, zpětné vazbě i rozvoji zaměstnanců. Při výběru nových lidí nejsou podle něj rozhodující pouze odborné znalosti, ale především to, zda kandidát zapadne do týmu. „Primární úlohou prvního kola pohovoru je nepustit do firmy někoho, kdo není culture fit,“ říká Hamšík. Zároveň dodává, že pokud firma kandidátovi nabídne práci, věří, že případné technické nedostatky dokáže dohnat. 

Na závěr rozhovoru se debata stočila k umělé inteligenci, kterou Hamšík považuje za jednu z nejvýznamnějších technologických změn současnosti. „AI je brutální multiplikátor schopností. Lidé, kteří mají zkušenosti a dovednosti, dokážou díky ní pracovat čtyřikrát, pětkrát nebo šestkrát efektivněji než dříve,“ říká. Současně upozorňuje, že vedle kvalitních výstupů vzniká také velké množství obsahu, který dlouhodobě nepřináší skutečnou hodnotu. 

Hodnota se buduje dlouhodobě

Na závěr nabídl Hamšík radu podnikatelům, kteří chtějí budovat dlouhodobě úspěšné firmy. „Neexistují rychlá řešení složitých problémů. Vyplatí se dělat věci dobře a dlouhodobě,“ říká. Přirovnává to k ovocnému sadu, který vysadil u své chalupy. Stromy podle něj nelze uspěchat stejně jako budování firmy nebo hodnoty.  „Je důležité dívat se na věci z dlouhodobého hlediska. Hodnota se buduje postupně,“ uzavírá Adam Hamšík.

Celý rozhovor, který moderuje Jiří Jemelka z JPF Czech, si můžete pustit jako video nebo podcast. Co se v rozhovoru ještě dozvíte?

1. Jaké zkušenosti si Adam Hamšík odnesl z let strávených v lakrosové reprezentaci a jak je využívá při vedení firmy?
2. Jak funguje spolupráce tří spoluzakladatelů a proč si každý týden vyhrazují dvě hodiny na společný board?
3. Proč je firemní kultura při náboru důležitější než dokonalé technické znalosti?
4. Jakým způsobem využívá Adam Hamšík umělou inteligenci?
5. Proč podle něj neexistují rychlá řešení složitých problémů a co mají společného úspěšné firmy a ovocný sad?