Ve čtrnácti zajat rebely, dnes šéfuje síti klinik: Cesta od boje o přežití k byznysu
V pouhých čtrnácti letech padl do zajetí angolských rebelů a přibližně 700 kilometrů džunglí ušel v rozpadajících se cvičkách. O několik let později začal při studiu na vysoké škole pracovat v managementu nově vznikající nemocnice v Neratovicích. Dnes Petr Kocian stojí za sítí očních klinik NeoVize a NeoVízia, která zaměstnává přibližně 350 lidí. V pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn popisuje, jak ho boj o přežití naučil vytvářet si finanční rezervy, proč nevěří státním slibům a proč podle něj dojmologie do managementu nepatří.
SpotifyKdyž bylo Petrovi Kocianovi na začátku 80. let čtrnáct let, odcestoval s rodinou za otcem, který pracoval v papírenském průmyslu v Angole. Místo plánovaného několikaletého pobytu však zažil ozbrojený přepad rebelů z hnutí UNITA. Zkušenosti z března 1983 využívá dodnes při řízení svých firem, které zaměstnávají přibližně 350 lidí.
Z Angoly si odnesl potřebu finanční rezervy
Rodinný pobyt v angolském městě Alto Catumbela přerušil 12. března 1983 přibližně v šest hodin ráno náhlý útok protivládních jednotek.
,,Táta nás nejdříve uklidňoval s tím, že se to občas děje, že se třeba nějaký voják opil nebo něco slaví. Palba ale zesilovala a přibližovala se. Pak nám začaly před okny po ulici utíkat ženy s různou bagáží na hlavě. Objevili se zvláštní vojáci s copánky, začali střílet do domu, rozbili dveře, vtrhli dovnitř a řekli nám, že máme jít.‘‘
Skupina čítala podle oficiálních údajů 66 unesených Čechoslováků včetně žen a dětí. Kocian během následného pochodu ušel přibližně 700 kilometrů v cvičkách, které mu matka musela podšívat kusem kabátu.
,,Měl jsem na sobě bílé tričko, modré tepláky, slipy a ponožky a obul jsem si cvičky. V nich jsem pak ušel asi 700 kilometrů, než jsem dostal náhradní boty. Máma mi je musela podšívat kusem kabátu, protože byly prošlapané a gumičky popraskaly,‘‘ popisuje.
Zkušenost ho naučila počítat s tím, že se zdánlivě stabilní situace může náhle změnit. V podnikání se proto snaží vytvářet finanční rezervy a připravovat záložní varianty.
,,Vždycky jsem se snažil mít finanční zásobu nebo druhý plán, myslet na rezervu a nespoléhat se jen na to, že všechny věci půjdou pořád nahoru a všechno se bude dařit bez problémů,‘‘ říká.
Do vedení nemocnice se dostal během vysoké školy
Během studia na vysoké škole začal Kocian pracovat v manažerském týmu, který dával dohromady novou nemocnici v Neratovicích. Tu vybudovalo město a následně ji pronajalo soukromému provozovateli. Tým se postupně zmenšoval a stále větší část odpovědnosti zůstávala na Kocianovi.
,,Starší lékaři a společníci mi pomáhali, rozhodovali a naváděli mě, ale protože mě vždy bavilo věci organizovat a nechtěl jsem stát vzadu, podařilo se mi je přesvědčit, že jsem schopen se s těmi úkoly vypořádat i přes svůj nízký věk,‘‘ popisuje Kocian.
Byl rok 1994 a podnikání v českém zdravotnictví se teprve rozvíjelo. Kocian připouští, že se kvůli nedostatku zkušeností dopustil řady chyb. Od začátku se však snažil detailně poznat provoz nemocnice.
,,Chodil jsem na operační i porodní sál a na vlastní oči jsem viděl, co se tam odehrává. Nebyly to pro mě jen abstraktní pojmy. Tuto znalost považuji ve zdravotnictví za nesmírně důležitou,‘‘ vysvětluje. Podle Kociana proto nelze zdravotnické zařízení řídit pouze prostřednictvím tabulek. Na prvním místě musí zůstat pacient a kvalita péče, nikoliv samotný zisk.
Drahý přístroj a nepříjemná lekce od státu
Jedním z prvních Kocianových úkolů byl nákup biochemického analyzátoru. V době bez běžně dostupného internetu bylo vyhledávání dodavatelů komplikované. Vybraný přístroj sice fungoval, ale jeho provoz se nemocnici prodražil kvůli nákladnému spotřebnímu materiálu.
,,Zpětně jsem viděl, kolik chyb jsem při výběru udělal a jak nesprávně jsme se k investici postavili,‘‘ přiznává Kocian. Z této zkušenosti si odnesl ponaučení, že je nutné porovnávat více možností a důkladně prověřovat všechny související náklady. ,,Člověk musí mít několik nabídek a zjišťovat si podrobnosti. Nemůže se spokojit jen s tím, že něco sehnal a úkol je splněn,‘‘ dodává.
Další ekonomickou zkušenost získal Kocian během takzvané Akce Frekvence. Podle jeho slov mělo zdravotnické zařízení, které vykázalo alespoň 70 procent výkonů, získat 100 procent peněz. Nemocnice proto omezila část činností a dosáhla přibližně dvacetiprocentní úspory. O rok později však pojišťovny podle Kociana stanovily nové limity právě na základě sníženého objemu výkonů.
,,Pojišťovny nám začaly stanovovat limity, které byly vázané na 70 procent, nikoliv na 100 procent. Od té doby jsem pochopil, že člověk nemůže státu v těchto oblastech věřit ani se spoléhat na férové chování,‘‘ podotýká Kocian.
Dojmologie není dobrá pro management
Dnes Kocian řídí síť očních klinik v Česku a na Slovensku s přibližně 350 zaměstnanci. Při práci s manažery klade důraz na znalost oboru, schopnost učit se a rozhodování založené na konkrétních údajích.
,,Nestačí se jen zeptat lékaře, jak je s nějakým přístrojem nebo metodou spokojený. Je potřeba chtít vědět víc, rozebrat to, udělat si statistiku a vyhodnotit ji. Dojmologie není dobrá oblast pro management. Pokud můžete věci změřit, můžete je daleko lépe řídit,‘‘ uzavírá Kocian.
Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:
- Jak probíhal útok hnutí UNITA a co Petr Kocian zažíval během zajetí v Angole?
- Jaké zkušenosti si Petr Kocian přivezl z kurzu HOPE a ze zahraničních stáží?
- Proč je podle něj americký management ve zdravotnictví přibližně o 20 let před Evropou?
- Jak se v Neratovicích podařilo vybudovat vyhledávanou soukromou porodnici?
- Jak Kocian zvládá svůj sklon k mikromanagementu při řízení přibližně 350 zaměstnanců?