Zavřela pivovar, zachránila IT firmu. Z pětimilionové ztráty udělala byznys s obratem 80 milionů

Anna van der Weerden prošla neobvyklou životní cestou – od rozvodové advokátky přes zakladatelku a majitelku rodinného pivovaru až po pozici co-CEO technologické společnosti TopMonks. V pořadu Inside Tech na platformě FocusOn.cz popsala proces transformace IT firmy, která se ze ztráty pěti milionů korun dostala k obratu 80 milionů korun, i výzvy spojené s moderní cenotvorbou a návratem zaměstnanců do kanceláří.

Spotify

Příběh Anny van der Weerden ukazuje, že manažerské principy a schopnost řídit lidi přesahují hranice jednotlivých oborů. Od pivovaru se posunula do IT a život se jí obrátil k lepšímu.

Manželův sen ukončila pandemie i válka

Pivovar založila v roce 2019 s představou, že v něm bude pracovat celá rodina a vznikne kolem něj komunita propojující zdravý životní styl, farmaření, pěstování hlívy, farmářský obchod a pivní klub. Do plánů však zasáhla pandemie covidu-19, válka na Ukrajině, růst cen surovin, energií i úvěrů a nakonec také rozpad manželství. Po třech letech, během nichž se snažila provoz udržet, dospěla k závěru, že takové pracovní vytížení není dlouhodobě únosné.

Přestože přechod z gastronomie a advokacie do IT může působit jako radikální skok, van der Weerden navázala na své dřívější profesní zkušenosti. Ve svých 25 letech totiž začínala jako právnička specializující se na IT v Nizozemsku. Po nástupu do TopMonks převzala obchod, HR, právní záležitosti, projektové řízení i marketing. Stranou ponechala pouze technologickou část, které se věnuje Jiří Fabián. Podle van der Weerden je TopMonks svobodná firma bez klasické manažerské struktury, v níž jsou transparentní také veškeré finance.

,,Přiměl mě Jirka Fabián, zakladatel a CEO. Znali jsme se léta. Sledoval můj příběh i to, co jsem dělala, a nabídl mi práci v den, kdy jsem řekla, že zavírám pivovar. Byl to rychlý přechod bez výběrového řízení – prostě: Pojď, nastup a celé to tady změň,‘‘ vzpomíná van der Weerden.

Zpátky do černých čísel

Technologická společnost TopMonks, jejíž kořeny sahají také k předchozí firmě JetMinds, se v roce 2022 ocitla ve vážné hospodářské krizi. Někteří členové přibližně dvacetičlenného týmu přitom spolupracují již zhruba dvacet let. V důsledku pandemie covidu-19 se zastavil přirozený příliv zakázek, na který byla firma dlouhá léta zvyklá. Společnost neměla vybudované funkční obchodní ani marketingové kanály. Vliv na změny měli i zaměstnanci, kteří v kanceláři chyběli. ,,Během covidu i po něm přestali chodit do kanceláře, komunikovat a prostě upadli do určité letargie,‘‘ dodává.

Firma se dostala do ztráty pěti milionů korun při ročním obratu okolo 50 milionů korun. Van der Weerden zahájila změny hloubkovými rozhovory se zaměstnanci i klienty. První dva měsíce zjišťovala, v čem spočívají hlavní kompetence týmu, proč si zákazníci společnost vybírají a co jim na spolupráci naopak nevyhovuje. Na základě toho se rozhodla zaměřit další směřování firmy na práci s daty a cenotvorbu.

Následně se společnost dostala na obrat přibližně 60 milionů korun a zisk osm milionů korun. V roce 2025 pak obrat vzrostl na 80 milionů korun, přičemž zisk dosáhl 2,5 milionu korun. „Když byla největší krize a já jsem si nebyla jistá, jestli tu změnu zvládneme, dohodla jsem se s kluky, že využijeme jejich dvacetileté zkušenosti a vytvoříme čtyři vlastní softwarové aplikace zaměřené na data pricing. Investovali jsme do jejich vývoje opravdu hodně peněz, takže jsme sice výrazně zvýšili obrat, ale hospodářský výsledek byl kvůli těmto investicím nižší. Část zisku jsme navíc rozdělili mezi celý tým formou bonusů,“ říká Anna van der Weerden.

„Letos jsem upřímně v otazníku. Cítím, že ekonomický tlak je velký. Firmy jsou opatrnější, obchodní proces trvá klidně dvojnásobně dlouho a zákazníci tlačí na splatnost 90 až 120 dní místo dřívějších 30. Jako menší firma si to nemůžeme dovolit úplně snadno. Přesto jsme investovali do certifikací, pojištění i celkové profesionalizace, abychom byli partnerem pro velké korporace,“ říká Anna van der Weerden.

Konec éry nákladových vzorců

Jedním z hlavních zjištění Anny van der Weerden bylo, že velké firmy často přehlížejí ziskový potenciál ukrytý v neefektivní cenotvorbě. Mnoho společností se zaměřuje především na náklady, ale na tvorbu cen se nedívá jako na celek. Nevidí proto, o jak velkou část marže mohou kvůli neefektivnímu pricingu přicházet.

Řada společností stále řídí své ceny prostřednictvím desítek nepropojených excelových tabulek a tradiční metody cost-plus, tedy výpočtu ceny na základě nákladů a pevně stanovené marže. Van der Weerden upozorňuje, že některé firmy pracují až se 40 různými tabulkami, které nejsou sjednocené ani vzájemně propojené. Tento přístup je podle ní v současném dynamickém prostředí nedostačující.

Řešením je přechod k value-based pricingu, tedy oceňování na základě hodnoty pro zákazníka, a k dynamické cenotvorbě. Ta reaguje na aktuální situaci na trhu a zohledňuje chování zákazníků, kroky konkurence, sezonní vlivy i skladové zásoby. Přechod k efektivnímu pricingu však často brzdí nepořádek ve firemních datech. Podle van der Weerden běžně trvá tři až čtyři měsíce, než zákazník vůbec dodá první vzorky dat potřebné k analýze.

Velké korporace podle ní standardně stanovovaly ceny v Excelu. Sečetly náklady, přičetly marži a získaly výslednou cenu. ,,Takový přístup ale v dnešním konkurenčním a dynamicky se měnícím prostředí vůbec neobstojí,‘‘ zdůrazňuje van der Weerden.

Jak postupovat při optimalizaci pricingu krok za krokem?

Firmám, které se chtějí vymanit z pasti zastaralých tabulek, doporučuje van der Weerden postupovat ve čtyřech krocích:

1. Konsolidace dat: Shromáždit veškerá dostupná data napříč firmou, pobočkami a dceřinými společnostmi.
2. Kontrola, čištění a strukturování: Prověřit kvalitu dat, vyčistit je a sjednotit do přehledné a využitelné podoby.
3. Analýza a identifikace úniků: Zjistit, v jaké kondici se firma nachází a ve kterých oblastech přichází o největší část marže.
4. Postupná implementace: Vybrat nejzávažnější problém a řešit jej krok za krokem, například prostřednictvím jednoho modulu vlastní aplikace PriceMonk.

Zvýšení marže o pouhé jedno procento totiž může pro velkou korporaci znamenat výrazný finanční přínos. ,,Kroky jsou podle mě jednoduché, není to žádná raketová věda. Musíte mít data,‘‘ dodává.

Boj o návrat do kanceláří a lidský faktor v managementu

Vedle finančního řízení a vývoje produktů se vedení společnosti potýká také s fenoménem práce z domova. Van der Weerden se zaměstnance snažila motivovat k častějšímu návratu do kanceláří prostřednictvím společných obědů, sportovních aktivit, teambuildingů, grilování i zvelebování pracovních prostor. „Já jsem se strašně snažila a je to nadlidský úkol,“ dodává.

Členové týmu však argumentují tím, že doma mají větší klid na práci a šetří čas strávený cestováním. Někteří navíc dojíždějí z velké vzdálenosti. Van der Weerden jejich důvody chápe, zároveň ale upozorňuje na ztrátu osobního kontaktu i možnosti vnímat řeč těla během online schůzek, při nichž mívají někteří zaměstnanci vypnuté kamery.

Novou energii přinesl podle ní příchod dalších kolegů a kolegyň. Žen, které před jejím nástupem ve společnosti téměř nepůsobily, je nyní v týmu přibližně osm. Důležitou roli sehrál také technologický rozmach spojený s umělou inteligencí, do níž se někteří členové týmu naplno ponořili a znovu získali chuť tvořit.

,,Mám pocit, že všechno je především o vztazích. Ty se budují na základě důvěry. Důvěru si získáte tím, že svou práci odvádíte profesionálně a konzistentně a zároveň jste otevření,‘‘ uzavírá Anna van der Weerden.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak se na rozhodnutí uzavřít pivovar podepsaly tři hodiny spánku denně, desítky festivalů ročně a nedostatek času na dceru?
2. Jak si Anna van der Weerden získávala důvěru dlouholetého týmu a proč se osobně zapojila do jednotlivých projektů?
3. Proč dnes počítá s tím, že se podaří uzavřít pouze jeden obchod ze čtyř a že projekty začínají později, než firmy původně plánují?
4. Která finanční rozhodnutí by dnes udělala jinak a proč by později vyplácela bonusy nebo investovala do kanceláří?
5. Na jakých třech pilířích stojí diverzifikace podnikání společnosti TopMonks?