Tisíc nových zaměstnanců za rok: Jak Foxconn obsazuje místa, o která nikdo nestojí

Najít stovky nových zaměstnanců ročně je dnes pro většinu firem téměř nadlidský úkol. Společnost Foxconn však v Pardubicích a Kutné Hoře zaměstnává bezmála pět tisíc lidí a jen během loňského roku obsadila více než tisíc pracovních pozic. Jak se v době rekordně nízké nezaměstnanosti hledají zaměstnanci pro nepřetržité provozy, proč firma stále více spoléhá na zahraniční pracovníky a jakou roli v náboru hrají Filipínci? O tom v podcastu Válka o lidi na platformě FocusOn.cz hovořil HR manažer společnosti Foxconn Michael Vávra.

Spotify

Foxconn patří mezi největší zaměstnavatele ve svém regionu. V pardubickém a kutnohorském závodě dnes pracuje lehce pod pět tisíc lidí. Podle Michaela Vávry se současný počet zaměstnanců pohybuje na podobné úrovni jako během vrcholu pandemie v roce 2021.

Tehdy firma těžila z vysoké poptávky po síťové elektronice související s masivním rozšířením práce z domova a videokonferencí. Po následném ochlazení však společnost opět začala růst a během jediného roku obsadila více než tisíc pracovních míst. Nábor takového objemu zaměstnanců přitom není v lokalitách typu Kutná Hora vůbec jednoduchý. Firma proto detailně analyzuje místní pracovní trh, demografický vývoj i preference uchazečů.

„Pokud se bavíme o lokálních Češích, tak ti chtějí ideálně pracovat na osmihodinových ranních směnách. To je jednoznačné. Vzhledem k tomu, že většina našeho byznysu funguje spíše na dvanáctihodinových ranních a nočních směnách, zaměřujeme se na jednu cílovou skupinu, a tou jsou cizinci,“ říká Michael Vávra.

Sázka na zahraniční komunity a rostoucí význam Filipín

Zahraniční zaměstnanci dnes tvoří přibližně 30 % pracovní síly společnosti. Firma se dlouhodobě opírala zejména o ukrajinskou a mongolskou komunitu. Situaci však výrazně změnila válka na Ukrajině.

Foxconn sice dokázal zvýšit podíl ukrajinských žen ve výrobě, některé pozice však z legislativních i fyzických důvodů nelze obsadit výhradně ženami. Management proto začal hledat nové zdroje pracovní síly s předstihem. Když firma plánovala budoucí růst a připravovala se na nábor přibližně 500 lidí během několika měsíců pro nový projekt, začala analyzovat možnosti v několika zemích. Ve hře byli například pracovníci ze Srbska, Severní Makedonie, Moldavska nebo Kazachstánu. Nakonec ale zvítězily Filipíny.

Podle Vávry je při vstupu na nový zahraniční trh potřeba postupovat systematicky. „Nemá smysl relokovat lidi, kteří dosahují podobných mezd v domovské zemi jako u nás. Určitě je potřeba udělat průzkum mezd. Stejně důležité je poznat kulturu, ať už jde o náboženství nebo ochotu se relokovat,“ popisuje. Důležitou roli podle něj hraje také výběr správného partnera, který se na daném trhu dlouhodobě pohybuje a dokáže nabídnout relevantní reference od podobných firem.

Agenturní flexibilita versus stabilní kmen

Ačkoli Foxconn spolupracuje s personálními agenturami, jejich podíl se snaží držet relativně nízko. Agenturní zaměstnanci podle Vávry představují především nástroj flexibility, který pomáhá reagovat na výkyvy v objemu zakázek.

Jejich podíl se pohybuje pod deseti procenty. Strategickým cílem firmy je však budovat co největší skupinu kmenových zaměstnanců. Pokud se agenturní pracovník osvědčí, společnost se jej snaží převést do vlastního stavu. U kmenových zaměstnanců totiž může lépe pracovat s rozvojem, vzděláváním i kariérním růstem.

„Máme specializovaný Foreigners Support Team, který se věnuje zahraničním zaměstnancům. Pomáhá jim s ubytováním, komunikací s úřady, zdravotní péčí i celkovou integrací. Ubytovací zařízení navíc pravidelně auditujeme, aby splňovala požadavky standardů RBA,“ vysvětluje Michael Vávra.

Referral program poráží pracovní portály

Zatímco klasické pracovní portály hrají v náboru dělnických profesí stále menší roli, nejúspěšnějším zdrojem kandidátů jsou podle Foxconnu doporučení od vlastních zaměstnanců.

Referral program společnosti podle odhadů generuje až 35 % všech nástupů. Právě za tento systém získala firma v roce 2022 ocenění Recruitment Awards. Další významnou část nástupů přinášejí PPC kampaně a další marketingové aktivity směřující uchazeče na kariérní stránky společnosti. Ty generují přibližně 20 až 30 % nových zaměstnanců.

Naopak některé pozice už podle interních dat nemá smysl na pracovních portálech vůbec inzerovat, protože odezva bývá minimální nebo přicházejí kandidáti, kteří nesplňují požadavky. „Máme i změřené pozice, které nemá vůbec smysl dávat na portály. Odezva je nízká a pokud je tam odezva, tak ti lidé jsou prostě mimo.“

Data rozhodují o rozpočtech

Podle Vávry musí moderní HR oddělení fungovat stejně datově jako ostatní části firmy. Nestačí pouze realizovat náborové kampaně, ale je nutné přesně měřit jejich efektivitu. „Moje oddělení zajišťuje lidi pouze do nástupu. Měřím efektivitu zdrojů a podle toho investuji svěřené peníze. Vždycky si necháváme část rozpočtu na testování nových věcí. Když se něco osvědčí, další rok to do rozpočtu zařadíme,“ vysvětluje.

Při obhajobě náborových investic je podle něj důležité porovnávat náklady na získání zaměstnance s náklady, které firmě vznikají kvůli dlouhodobě neobsazeným pozicím. Ty se mohou projevit například vyššími přesčasy nebo omezenou výrobní kapacitou.

HR musí přinášet řešení, nejen problémy

Vávra zároveň upozorňuje, že přesvědčit vedení firmy o potřebě změn bývá dlouhodobý proces. Řada manažerů stále vychází z představy, že na každé volné místo čeká minimálně deset uchazečů, což už podle něj v mnoha regionech dávno neplatí. Úkolem HR proto není pouze upozorňovat na problém, ale přicházet s konkrétními variantami řešení podloženými daty a benchmarky.

„Když řeknete, že je něco špatně, tak to všichni vědí. Ale co bude dál? Musíte přijít a říct: Tady je možnost A, B a C. Já doporučuji variantu B, protože má takové náklady, očekáváme takový výsledek a opíráme se o benchmark. A pak je rozhodnutí na vedení,“ uzavírá Michael Vávra.

Co se v rozhovoru dozvíte:

1. Jak Foxconn během jednoho roku obsadil více než tisíc pracovních pozic.
2. Proč dnes tvoří zahraniční zaměstnanci přibližně třetinu pracovní síly firmy.
3. Jak společnost vybírala Filipíny jako nový zdroj pracovníků.
4. Proč referral program poráží pracovní portály.
5. Jak pomocí dat obhajovat náborové rozpočty před vedením firmy.