Od pětiletek k západnímu řízení. Proč české firmy nerostou a ztrácí na hodnotě?
Mnoho firem založených po revoluci dosáhlo svého vrcholu, neroste a pomalu ztrácí hodnotu. Jejich majitelé přitom často nechtějí slyšet, že největší brzdou mohou být oni sami. Dean Brabec, poradce v oblasti strategie a transformace a zakladatel CFO Club Czech Republic, v pořadu Krotitel ředitelů s Jiřím Jemelkou z JPF Czech vysvětluje, proč na majitele nejlépe platí čísla, proč finanční ředitelé malých firem trpí „finanční slepotou“ a proč se Česko musí přestat spoléhat na roli montovny.
Dean Brabec se poradenství věnuje přes třicet let. Začínal v porevoluční době v německé poradenské firmě, která do Česka přinášela západní pohled na plánování a řízení – a to nejen malým a středním podnikům, ale i gigantům typu Třinecké železárny nebo Škoda.
„Do té doby jsme v Česku měli komunistické plánování a pětiletky. Všichni najednou chtěli změnit své plánování a řízení a mít západní styl. Pro poradce to byla obrovská příležitost k růstu.“
Firmu později převzala společnost Deloitte, Brabec následně působil v KPMG a poté patnáct let budoval od nuly českou pobočku strategické poradenské společnosti Arthur D. Little, kde měl na starosti střední a východní Evropu s přesahem do Německa a na Blízký východ.
Co prozradí první jednání
Na první schůzku s majitelem nebo CEO přichází Brabec připravený – s rozborem čísel, strategie i tržního podílu. Samotný rozhovor pak podle něj rychle odhalí, kdo firmu vede.
„Po třiceti, čtyřiceti minutách se dá poznat, jak je firma řízena a jaký je její majitel nebo CEO – jestli je to vizionář, stratég, operativec, nebo mikromanažer. Když to spojíte s tím, co jste si o firmě nastudovali, poznáte, zda ji vedení posouvá tam, kam by mělo vzhledem k vývoji trhu.“
Jemelka otevírá citlivé téma: majitelé často deklarují, že chtějí změnu, ale když se ukáže, že problémem jsou oni sami, chuť jim rychle opadne. Podle Brabce je to u malých a středních firem častý jev. Typické příznaky? Firma neroste nebo ztrácí podíl, klesá jí provozní výkonnost a plány má nastavené tak, aby je vždy splnila, i když už neodpovídají vývoji trhu, konkurence ani technologií. Odbýt se ale nenechá.
„Majiteli řeknu: hodnota vaší firmy je dnes sto. Pokud ji povedete dál tak, jak ji vedete, bude za tři roky osmdesát – a to z těchto a těchto důvodů. Na tohle slyší nejvíc. Když jim ukážete dvě tři firmy z trhu, které dělají něco podobného, ale lépe a s vyšší EBITDA, pochopí, že je potřeba něco dělat.“
Řešením pak může být nový management, noví vlastníci, prodej firmy, nebo naopak akvizice.
Nový CEO? Jen ověřený
S návrhem vyměnit vedení přichází i strach – jestli nový člověk bude lepší a jestli firmu „nevytuneluje“. Brabec proto staví na společném týmu vlastníka a poradce a na kandidátech s doložitelnou historií. Využívá k tomu síť Klubu finančních ředitelů, který funguje přes dvacet let.
„Máme široké portfolio interim manažerů a lidí na pozice CXO, které jsme schopni do firmy dosadit a ukázat, že za nimi jsou skutečné výsledky. Jedině takhle to může fungovat.“
Jak vznikl Klub finančních ředitelů
Myšlenka vznikla ještě v KPMG jako obchodní nápad. Tehdejší asociace finančních ředitelů měla jen pár členů, přitom právě CFO rozhodují o rozpočtech poradenských projektů. Platformu pro sdílení nejlepší praxe KPMG nevyužilo, a tak ji Brabec rozjel až po nástupu do Arthur D. Little, kde začínal s jednou asistentkou. Důvěru získal hned na startu: do devítičlenné rady přizval finanční ředitele největších firem, například RWE, ČEZ, velkých stavebních společností a bank.
Finanční slepota malých firem
Pro většinu malých a středních podniků je podle Jemelky finanční řízení španělskou vesnicí. Brabec to přirovnává k začátkům klubu, kam chodili lidé, kteří dělali účetnictví nebo controlling.
„Dnešní finanční ředitel je stratég a partner pro CEO. Musí ověřit proveditelnost strategie a zajistit financování a u sedmdesáti procent CFO dnes pod něj spadá i IT a nové technologie. Finanční řízení v malých a středních podnicích ale odpovídá tomu, jak vypadal finanční ředitel před dvaceti lety.“
Takový finanční ředitel podle Brabce dokáže zablokovat strategii jen proto, že nerozumí, že vložená koruna může přinést pět. A doba se zrychlila: strategie je potřeba aktualizovat zhruba po třech letech a ve stejném rytmu se dnes střídají i manažeři.
Montovna na dně křivky
Největším problémem české ekonomiky je podle Brabce role montovny. Přidanou hodnotu vytváří ten, kdo má suroviny a energie, nebo ten, kdo prodává koncovému zákazníkovi. Česko je v tomto pomyslném „U“ úplně dole – typicky jako subdodavatel německého automotive s nízkou marží.
„Ten model dřív fungoval velmi dobře, protože jsme měli levnou pracovní sílu a levné energie. Tohle všechno je pryč. Musíme hledat konečné trhy, nové výrobky a služby a zavádět technologie, jinak nás převálcují výrobky z Číny.“
K tomu přidává chybějící silné značky, nízkou produktivitu práce a slabou aplikaci výzkumu do praxe. Proč se firmy nemění? Chybí generační obměna i motivace majitelů, kteří už mají zajištěno.
Co by se stalo, kdyby vaše firma neexistovala
Na závěr Brabec vzkazuje podnikatelům, že budoucnost každé firmy je v rukou vlastníka a vedení.
„Položte si otázku, co by se stalo, kdyby vaše firma neexistovala. Poznal by to někdo na trhu, chyběla by? To je to nejzásadnější. Odpověď vám řekne, jestli má vaše firma pro zákazníka hodnotu a své místo na trhu.“
Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte:
- jak poznat manažera s „provozní slepotou“ už podle první otázky, kterou poradci položí
- proč jsou podle Brabce vzorem firmy jako Linet nebo Česká zbrojovka a proč mezi úspěšné státní podniky řadí i České dráhy
- co se podle něj stalo se startupy, které se přesunuly z Velké Británie do Itálie, a proč úspěšné české startupy končí v zahraničí
- proč má Hospodářská komora tak málo členů a co by měla malým a středním firmám nabízet
- kterou větu od manažerů Dean Brabec nesnáší a proč bez týmové práce a leadershipu nemůže být žádná firma úspěšná